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2004年國內飲料市場發生了很多另人頗感意外的變化，明星品牌失意彷徨、功能飲料潮流興起、多元化品牌體系流行……深入之后會發現很多現象由來已久，并且一直遵循著兩三條規律主線；當然其中也有許多亮點來自于營銷思想的變革創新，從中可以得到點解或啟示，讓我們在市場環境與消費理念的變化中尋找潛在或即將形成的市場規律。
一、品類多元化潮流
2004年飲料市場終端的色彩斑斕達到了空前程度，廣告運動也幾乎失去了品類主題，茶飲料、果汁、兩樂以及新興的功能飲料首次在終端占位和廣告傳播中形成
平衡互分格局；雖然時尚前尖被功能飲料占據，但相比2002~2003年的茶飲料主流，功能飲料似乎只在概念和氣勢上占優，并沒有對其他品類形成侵占性的沖擊，可見品類多元化已經從大份額主流交替時期過度到均分時期，而各階段的主流如瓶裝水、碳酸飲料、高濃度果汁、茶飲料等逐漸沉淀為基礎品類。 隨著品類多元化格局的完善和穩固，今后飲料市場的品類主流很難再次創造出茶飲料的席卷之勢。回顧近五六年時間，中國飲料市場的發展的確也走過了品類細分的必經之路，2004年之后飲料企業將逐漸失去新品類填補跟隨的市場機會，市場經營主體戰略重新回歸品牌競爭、通路管理等主題，包含品牌新理念傳播、營銷模式創新以及市場細分等高水準的市場運作手段，其中同樣充滿機遇和風險。
1、品類豐富現象本質：從主流引導到格局構成
實際上飲料品類發展的縱向深度有限，較為低端的技術特點決定了飲品類型開發不可能一直處于高速狀態。包括新興的功能飲料早已在半個世紀前出現，國際品牌紅牛進入中國市場也早在1996年；2002年便有專家預測功能飲料有望成為市場發展主流品類；高濃度果汁和茶飲料也早在市場上占有一定份額，只是沒有成為眾多企業聚焦。
換言之，品類多元化的根本動因并非技術引領，而是基于需求的產品利益交替占據消費主流或不斷擴大市場份額的表現。發展至今，我們可以看到各類飲料的市場地位已經開始趨近，“可樂”或“果汁”、“茶”所占份額均已相互制衡，包括瓶裝水的基礎容量也因為過多的品類選擇和新主流沖擊而飄搖不定。
2001年至2004年，一線企業面對品類如林的飲料市場積極向品類延伸邁進，以品牌影響力維持單品高速增長已顯力不從心。可口可樂在2003年開始運籌全線品類布局，康師傅、統一也不甘心止步于茶飲料和果汁類，有計劃地實施無縫隙品類戰略；成名于果汁飲料的三得利和匯源更以茶和功能飲料首次進行品類延伸，順手在時尚主流中獲益；農夫山泉沒有受困于低利潤的水市場，在高濃度果汁領域取得逼進前三甲地位的理想業績之后，同樣以不 俗表現躋入功能時尚行列。
2、品類格局演變：考驗企業定位內功
反思幾年的品類多元化潮流，竟然是對成長于單品或倚仗于品牌價值的一線企業進行了一次“順勢者昌，逆勢者亡”的莊嚴洗禮，折射出企業市場定位上的長期攻略以及適時變幻的內力之差。雖然各品類在引領主流之后退居二線，分占一面份額，但沉寂后的容量和前景卻未必一致樂觀，甚至有可能淪為“雞肋”品類。品類布局存在嚴重缺失的企業必然失去持續增長動力，甚至遭遇品牌老化的境地。
“脈動”和“激活”使兩大水飲企業在2004年繼續汲取了一股新鮮空氣，卻未能制造出娃哈哈和樂百氏的品牌“保鮮膜”。其成名品類瓶裝水在價格暗戰中利潤日漸微薄，市場基礎份額也遭受口感體驗品類和功能主流的削弱；娃哈哈茶飲料即使在主流時期也未能獲得與“康師傅”、“統一”毗鄰地位，而如今“兩樂”的“茶計劃”以及健力寶的茶品類億元投入已經付諸實施，必然使其份額繼續縮減。
即便茶飲料得以復興、脈動在05年仍唱功能飲料主角，但品類格局已基本穩固，況且細分類型和新品牌不斷加劇功能飲料市場份額之爭，達能屬下的兩大品牌去向并不樂觀。相比之下，出身保健品行業的養生堂卻表現出非凡的長遠規劃功力，先以“天然水概念炒作”和“降價30%”將瓶裝水市場帶入品牌冷戰期，繼而劍走偏鋒，抓住多年來的長青品類——高濃度果汁，成功脫身于水市場，與匯源、統一共同穩坐于品類潮流中的份額基石。如今看來，在一線飲料企業當中，養生堂是“茶飲料品類延伸”的唯一例外，卻偏偏獨行于高濃度果汁品類，其次決策依據便是對各品類未來市場地位變幻的精準預知，我們在之后的“品類格局演變預測分析”中可以論證養生堂的定位策略的確屬明智之選。
３、可口可樂：品類多元“猛”于品牌多元
可口可樂公司認為碳酸飲料只占中國飲料市場份額的３０％，所以決策全品類開發——實際上這只是一句應對媒體表達公司新戰略的公關語言。一種品類所占份額不可能是靜態的，甚至會大幅搖擺，不存在一類人群必須選擇某種品類，其偏好的形成和堅持取決于消費理念和市場環境因素。所以說，可口可樂在中國飲料市場上看到了比品牌老化更為可怕的事情——即品類多元化。在搞掂了百事之后，可口可樂即在全球范圍內遭遇了品類競爭，而且此次的對手決不止一個。
“顧客在選擇豐富的非碳酸飲料時并沒有背叛可口可樂品牌”——這反而使得可口可樂在競爭與擴張戰略上無所適從。“永遠的可口可樂”不等“永遠的可樂”，即使其品牌理念傳播與時俱進，也無法阻止青少年追逐更多、更新的口感體驗；況且“叛逆”個性文化流行已久，只需花幾元錢，背叛一次百齡高壽的可口可樂，選擇不知所云的“黑色爆果汽”或時尚流行的“脈動”，反而成了“叛逆、個性化”的最強烈表現和自我體驗。
實際上可口可樂早已難捺失落，相繼推出多品牌純凈水、健怡可樂、保銳得功能飲料以及低度果汁飲料，并擬計劃將茶飲料開發作為下階段品類延伸重點。但在其一系列舉動中唯有2003年的“酷兒”取得期望業績，成功造出流行品牌；其純凈水甫一介入便淹沒于價格戰的暗流中，利潤薄如游絲，最終使我們看到原來可口可樂也會將自己的品牌（天與地）出售。至于其雄心勃勃的“茶計劃”能否為其創造出凸顯的份額板塊，取決于茶飲料是否具備再次復興為主流的品類特質，以及能否再次造牌成功。
可口可樂于2003年在上海市場上演了一場直接針對百事的終端運動，一方面再次顯示可口可樂為實現單品擴容的終端深度掌控功力入木三分，同時也折射出可口可樂在品類多元化圍逼下的急切心態，畢竟從百事可樂手中搶奪碳酸市場份額更為直接；而進軍品牌含量極低的桶裝水市場，則證明可口可樂已徹底從單品品牌的自負中走出，邁上飲料市場全線品類、多元化經營大道。
二、品類格局演變預測分析
1、瓶裝水：難浮品牌之舟
水飲料畢竟還是飲料，尤其是瓶裝水，憑什么在品類多元化潮流中巋然不動？除價位之外似乎再無其他強力優勢。隨著口感體驗飲品的成本順降以及豐富品類對嘗試心理的吸引，瓶裝水在終端便攜消費領域里遭受的冷遇日益加重；眾多一線企業紛紛加入桶裝水市場競爭，桶裝水家庭普及率大幅提高，又使瓶裝水被切斷家庭消費的后路。
眾企業紛紛放棄品牌傳播投入，轉入價格暗戰，結果瓶裝水知名品牌又失去了另一個擴張去向——低端市場，近兩三年來二、三級市場充斥地方小品牌，消費者逐漸放棄了品牌意識；在這種形勢下，可口可樂和康師傅仍以市場平均價位加入其中。瓶裝水價格彈觸底限而失去品牌傳播空間，娃哈哈及樂百氏在一級市場投入銳減，品牌地位漸顯去勢。
2、高濃度果汁：最重的一塊份額基石
匯源在眾企業竟相追逐茶飲料主流時按兵不動，即使評價為戰略保守，也是果汁市場的長治久安和持續增長使然。高濃度果汁的確具有基礎大品類的特質——豐富的細分類型、一致性程度較高的口感體驗以及家庭消費比重，不但能夠在新主流沖擊下穩占其位，并且具備四季消費均衡的優勢。
長期的品類區隔和大手筆品牌傳播使匯源具備了與統一在果汁領域平等對話的一線資格，隨著營銷網絡的密集擴展和對終端深度掌控的逐步強化，匯源果汁將保持至少20%以上的持續增長比例。養生堂自2002年以高濃度果汁為延伸方向，完成了品類經營新布局，先于另兩大水飲料企業找到具有較高品牌附加值和傳播空間的最佳市場定位，在與法國達能的意志較量中占得失機。
3、茶飲料以何復興？
可口可樂與健力寶在錯過2001至2003年的茶飲料主流之后，仍然出臺投資龐大的“茶計劃”，后者已經以網絡游戲為推廣理念付諸行動。此次進軍茶飲料，雖然是張海讓位前的營銷絕筆，卻建立了充分的信心支持和決策依據：一，以品質提升為后進品牌核心競爭力；二，進行口感類型細分以最大限度擴充市場容量；三，創新營銷模式，瞄準全國4000萬網絡文化人群，并以網吧為策略型終端。
在經歷了“爆果汽”與“第五季”的成敗之后，健力寶似乎探尋到一條引領品牌和品類邁向成熟境界的光明之路，如果此次茶飲料能夠取得可觀市場業績，則標志著健力寶成功脫困于運動飲料區隔向大品牌方向邁進；而健力寶茶飲料的營銷模式創新也預示了未來飲料市場流行的品牌體系——即大品牌統領多個品類，并賦予單品鮮明、時尚的個性化理念，從而在發揮大品牌影響力同時，豐富品牌內涵，使價值核心與時俱進、持續強化。
另外，茶飲料已經不存在補充跟隨的市場機會，健力寶應該看得很清楚。雖然茶飲料從時期主流退隱二線之后占據了相對穩固的消費份額，但高速增長已很能再現，娃哈哈、康師傅、統一三大品牌在2004年銷售滑落足以證明這一點。品牌格局卻日益多元、基礎概念形成后，茶飲料市場品牌含量將大大降低，而且茶飲料似乎并不具備太多大品類特質。許多人認為可以立足茶文化發揮，而茶文化主流群體是中老年人，他們既非飲料主流消費群更很難形成以“茶飲料代茶”的消費理念。茶飲料之所以在2002年至2003年形成空前主流規模，得益于康師傅、統一兩大巨擎的合力引領，而實際上消費者對其口感體驗的滿意度和一致性并不高，主要出于消暑解熱的基礎使用價值需求。
所以，茶飲料作為大品類供可口可樂、健力寶、康師傅、統一切分的前景并不樂觀，品牌多元格局和份額落降趨勢很可能使眾多后進企業收獲寥寥。
4、果蔬飲料：直指果汁份額的未來之星
飲料行業的技術工藝日益趨同，消費者的產品價值取向也將逐漸超越品牌情感，因此價位和成本優勢必然成為競爭主題。果汁作為一致性較強的口感體驗類飲品已經表現出大品類的特有氣質，唯一的品類競爭就是成本優勢突出的果蔬類飲料；相比純果汁，果蔬飲料至少具有30%以上的成本優勢，如能夠找到口感體驗與經濟價位的最佳平衡點，必將對高濃度果汁構成明顯干擾。
國內果蔬飲料品類開發長期滯緩，北京順鑫農業的“牽手”曾在局部市場取得不俗業績，目前統一集團和養生堂正在暗中發力，進入實質性運作階段。大品牌介入必然對整個行業和消費主流起到號召引導作用，屆時果蔬飲料將成為高濃度果汁市場的品類細分角色，并以低價位優勢拓寬家庭飲料市場的基礎容量，甚至可能形成終端便攜消費主流。而一線企業更是瞄準果蔬飲料的價位潛力，以此爭取未來價格大戰的主動地位。
5、王老吉：前功能飲料時代標志
在王老吉出現之前，2004年的功能飲料潮流可以視為“非典”催生的產物，多以營養元素補充為核心功能。相比于“露露”的“調節血脂”和“紅牛的抗疲勞”，“脈動、激活”之類實際上只是功能飲品時尚的象征角色，以極其弱化的基礎功能豐富產品使用價值，并 賦予嶄新的品牌文化理念，才成為新時期主流；所以2004年只是飲料功能化消費意識萌發時期，我們可以將這個時期的產品定義為“時尚化功能飲料”。換言之，局限于青少年終端便攜消費和新品牌理念消費的初級功能飲料主流，雖然凸現了消費理念升級趨勢，卻難逃流行之后歸于平淡的命運，可以大膽預測——“脈動、激活”等新品牌的優勢地位至多延續到2005年。既然是消費理念升級的大勢所趨，功能飲料的發展方向究竟向何處去？答案應該包括功能類型多元化和人群細分。
具有穩定份額和可持續性的功能飲料消費模型應是“以功能為產品核心利益，并兼具高滿意度的口感體驗”，從這一點講，“王老吉”的成功具有明顯的象征意義，標志中國飲料市場真正進入“前功能”時代。雖然“紅牛”一直號稱為第一功能飲料品牌，但其高端價位將其局限于運動飲料領域，在大眾日常消費市場上的影響力較低；可口可樂的酷兒在2003年成為兒童飲料第一品牌，并占有“鈣與維C補充”功能概念，可惜其品牌傳播固守于生動化提示，沒有進行鮮明的產品概念和目標人群區隔，以至于淪為流行品牌角色。至于行銷中國幾十年，具有“抗疲勞、調節血脂”雙重功能的“力保健”，并不具備常規飲料的口感體驗優勢，更應該將其歸入功能飲品或保健食品行列。
三、未來競爭與發展五大關鍵主題
1、品類布局規劃
在前面的“品類多元化格局和發展預測分析”中已經闡明，目前各大飲料企業一致面臨著品類經營布局優化調整的當務之急。隨著瓶裝水市場的沉寂，飲料行業將徹底告別水飲料、果汁飲料、茶飲料等企業分工時代；原來以單品類筑起優勢的企業堅守任一品類區隔都非明智之舉，甚至會逐漸失去持續發展的核心動力。
低端價位屬性加之新品類份額切分，使企業在高速成長時期構筑的龐大管理平臺難堪重負；品類品牌格局多元化日益加劇，促使眾企業積極捕獲市場機會，一線品牌更以此補充份額流失，實現持續增長目標。
以茶飲料為例，旭日升、康師傅、統一之后，娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中獲得收益；而可口可樂、健力寶在茶飲料主流時隔兩年之后仍然樂觀后進，即是其邁向全品類經營布局的重大決策之一。可口可樂期望茶飲料成為旗下第二大品類，為其帶來可觀的擴張收益；而健力寶在第五季落敗、爆果汽止于流行，又失意于功能飲料新時期主流之后，茶飲料延伸決定其能否抓住占有穩定份額的基礎品類，以獲得低風險的穩定發展。
總之，飲料企業的品類經營布局，是關系其“在未來遭遇價格戰和新主流消退之后能否繼續前行”的重大發展主題，直接影響核心板塊重新定位和品牌價值、主營業收入持續增長，包含著機遇擴張和危機化解雙重戰略意圖。
2、品牌體系建設
功能飲料時期突現出來的品牌多元化現象很值得深入分析，“脈動、激活、尖叫、勁跑”四大功能品牌的名門背景對于多數消費者而言，并沒有起到強烈的連帶提示作用，反而是以生動化的理念闡釋迎合了青少年主流消費群體的品牌價值取向；一方面表明飲料市場品牌價值含量正在逐步降低，同時為企業創建新品牌、建立內部多元化品牌體系提供信心支持和決策依據。
1）多元化品牌體系與品牌格局多元化
飲料市場品牌格局多元化集中表現為兩點，一是一線大品牌加快品類延伸，原有優勢平均分配于多個品類；另外則表現于各企業在內部構筑起多元化品牌體系，以單品品牌推出新品類或新型消費理念。
多數企業在新品牌開發上較為冷靜、保守，尤其是具有大品牌特質和較強影響力的一線企業，如康師傅和統一一直以“大品牌、大品類”暢行飲料市場；而健力寶在“兩樂”的壓制下不得不突破運動飲料區隔，開展投資巨大的新品牌理念行銷，雖然爆果汽和第五季一成一敗，但至少使其延續了飲料市場的一線發言權。
很顯然，飲料市場上存在兩類行銷模式——品類行銷和品牌理念行銷，百事與可口可樂是后者的典范，將品牌理念行銷演繹到極致，以致于巨大的碳酸飲料一級市場多年來均分為二；統一、康師傅則以果汁和茶飲兩大主流品類坐享大品牌收益。
2）關于品牌體系建設
飲料企業在進行品類經營布局規劃和完善時，即相應牽動了品牌體系的變化，多個品類所占份額的不穩定性、各時期主流變幻都在影響企業品牌體系的發展。健力寶在2001~2003年的關鍵時期選擇了新品牌營銷，因為運動飲料品牌理念已經獲得高速增長的市場收益，便脫離健力寶品牌核心，以新型理念搏取消費者心智；但爆果汽同許多短期流行品牌一樣，被新時期主流淹沒后高速滑落。
新品牌當然具備成長為第二大品牌或企業主營品牌的可能性，但在飲料行業中，許多新品牌遭遇短期流行的陷阱就是因為沒有附著于主流大品類之上，即純粹的品牌理念行銷。品類流行與理念流行是相互交叉抵觸的，果味汽水在兩樂和低度果汁的并行壓制下很難發展為主流大品類，芬達、雪碧近五六年的市場表現足以證明這點論斷，所以“第五季”即使造牌成功也難有長期出色表現。
看清了新品牌行銷的風險和短期流行特性之后，健力寶最終確定了茶飲料作為品類經營基礎，而此次健力寶選擇了品牌理念外延豐富，回歸健力寶大品牌路線。在營銷模式創新的保障下，我們有理由相信健力寶至少找到了品牌復興和可持續性經營的新方向，此后的新品牌理念行銷就會成為健力寶穩定發展的機遇擴張，而非第五季和爆果汽時期的生存搏殺。
與之相反，脈動等功能品牌一族并非傾向于品牌個性理念，而是生動化表現了功能飲料品類理念，其未來之路仍需依托功能飲料延續主流地位或退居為基礎大品類之一。匯源的“他她”則將功能理念和品牌個性理念相結合，如果功能飲料成為短期流行品類或淪落為份額“雞肋”，“他她”的獨特核心理念和情感元素仍會推動其繼續前行（我們在市場細分趨勢中會提到，他她的品牌理念包含第三部分——人群細分策略）。
當然，品牌核心理念可以在后天的傳播中賦予或延伸豐富，功能飲料的品牌模式提示我們——品類行銷和品牌理念行銷策略應注重結合，這也正是“兩樂”長期共守碳酸飲料市場的內力所在，所以康師傅和統一在功能飲料市場上延續了食品領域的多元化品牌體系。
隨著市場細分程度進一步加強、產品品類和消費理念的多元化，多數一線企業都將走出大品牌單一模式，構建多元化體系；而欲利用大品牌的影響力、推進大品牌價值持續增長的企業則必須豐富品牌理念或創造新型消費理念，健力寶從運動飲料到茶飲料，則結合了終端策略賦予產品網絡游戲文化主題，同時與人群細分策略相得益彰。
3、市場細分趨勢
1）人群細分
目前飲料市場的消費人群結構存在“兩端弱、中間強”的特點，即“兒童和中老年人群”的消費比重遠遠低于青少年人群。
這種格局引導企業全身而入青少年消費市場，品類和品牌路線高度集中于傳統主流群體，為另兩端市場預留了新品牌成長空間。2003年“酷兒”的風行證明兒童飲料市場同樣具有可觀容量，品牌理念生動化、口感與營養功能平衡是開發兒童飲料市場的基本策略；王老吉去火茶的人群定位顯然側重于中青處人群，替代了啤酒、咖啡、茶水的即飲習慣，并廣泛迎合了該類人群的功能需求，雖然目前在南方市場由于流行氛圍和較好口感貫穿了青少年人群，但中青年人群必然是王老吉長期、穩固的主流消費者。
伴隨功能飲料的新功能類型開發，飲料市場將很快進入高度人群細分時期——年齡、性別、工作環境、職業特點都有將成為劃分依據，人群細分不但是市場定位策略核心，也是新品牌彰顯個性和人文關懷的理念區隔手段之一。他她的“飲料分男女”品牌理念同時兼顧了人群與功能細分策略，雖然功能飲料尚處于概念流行時期，其細分未必得到強烈認可，但卻充分體現了先進的品牌精神而突顯區隔，從而在2004的功能大潮中取得了較好的市場收益。
2）功能類型細分
功能飲料在經歷概念流行后，必須進行類型細分才能成長為飲料市場大品類，占有穩定的市場份額。
隨著非典的遠去，消費意識將逐漸恢復理性和輕松，新時尚理念和口感體驗品類勢必回升；功能飲料也需從流行消費模型升級至產品價值多元化階段，目前的補充和平衡兩大功能顯然太過虛化，而類似于兒童健食、體力恢復、美容纖體、去火安神等一般性健康功能概念，完全可以被相應人群接受，寄予口感豐富的飲料中。
3）高端價位策略
利用功能飲料認知基礎和餐飲、娛樂終端消費心理開發高端價位飲品，是飲料市場再次顯現出來的細分機會。
目前特殊消費終端缺少具有高端價位氣質的飲料品牌，多數品牌沒有進行渠道和價位 區隔，而是由終端商自行加價，存在普遍的理性沖突。市場高度細分必然促使產品品牌理念、價位特征和終端環境形成高度統一；某知名品牌茶飲料在日本市場以遠遠高于中國市場的價位和口感品質進行銷售，即是這一行銷原理的放大應用。
4）禮品市場開發
近年來，由于保健品行業信任危機的影響，禮品消費逐步向一般性食品偏移。北京某企業在春節期間推出疏菜禮品包裝，銷售成績大大超出預期；而目前的一線飲料企業均沉迷于大眾化直接消費市場，忽視了對高端及禮品市場的細分策略。
知名企業品牌影響力，結合功能品類特征和禮品消費理念訴求，很可能走出一條禮品市場路線；露露和少量二線品牌已經初嘗業績，如果再有更多的一線品牌加入其中引導，必將形成流行之勢。
4、產品技術升級
產品品質和生產成本最終成正比關系，雖然目前一線品牌口感滿意度不存在明顯差距，但即使稍遜一籌也會影響品牌的長期忠誠度和市場地位。被可口可樂和健力寶既定為第二塊份額蛋糕的茶飲料，很快將形成五大品牌切分的競爭局面，而高速增長期已過，康師傅、統一及娃哈哈不可能再次投入巨額傳播費用，在品牌影響力趨近的形勢下，口感品質自然成為影響份額重心偏移甚至去留的核心競爭力；加之價格和成本比試，最終考驗的是各企業的生產加工技術優勢。
除了顧客選擇傾向于產品利益之外，為化解競爭危機或進行擴張延伸的市場細分也要基于產品開發技術，功能飲料的口感體驗、新類型開發、功能強化等關鍵競爭力都要倚仗技術創新。國內一家高新技術企業生產的低分子海藻酸鉀，對人體多項健康指標均有明顯改善作用，先后獲得國家功能性保健食品和新藥生產許可，而作為飲品功能成份則能達到完全無色、無味的新型添加劑標準，目前已與加拿大一家知名企業集團融資合作；此類達到小分子水平的尖端技術在未來功能飲料領域發揮的作用可想而知。
5．終端與通路管理模式創新
“得終端者得天下”描述了快消品銷售通路管理中最后一站的決勝意義，但飲料企業已經將這門課程進修了幾年時間，仍然出現“第五季”如此標準的反面教材；包括以策略、創意占盡先機的養生堂，在通路和終端管理上卻仍是短板一塊。
品類品牌日益豐富而終端空間有限，各個企業的終端領地必然愈來愈小，如果我們還抱著“細致終端、強化促銷”的圣經，豈不是與市場環境演變方向背道而弛？看來，通路管理與終端建設決非一個“執行”了得，在傳統的分銷體系限制下，所謂的“終端深度掌控”顯得有氣無力，發揮空間極其有限。可口可樂的直銷網絡筑建、匯源的品牌專營，都是試圖加強通路終端管理力度的創新之舉，源于強烈的競爭意識和管理模式創新，即超越了短兵相接的戰術層面，這也是可口可樂與匯源穩健經營單一品類的內力迸發。
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